Домой

Аутсорсинг и процессно-ориентированные компании Введение в процессное управление




Скачать 223.14 Kb.
НазваниеАутсорсинг и процессно-ориентированные компании Введение в процессное управление
Дата27.03.2013
Размер223.14 Kb.
ТипДокументы
Содержание
Аутсорсинг в процессном управлении.
Аутсорсинг IT-услуг в процессном управлении.
Определение целесообразности вынесения отдельных функций на аутсорсинг в процессно-ориентированных организациях.
Выводы из опыта аутсорсинга в российских компаниях, использующих процессный подход в управлении.
Подобные работы:

Аутсорсинг и процессно-ориентированные компании


Введение в процессное управление.

Отправной точкой многих научных работ, посвященных процессному управлению, является противопоставление процессного и функционального подходов. По мнению многих авторов, это понятия взаимно несовместимые, однако не стоит забывать, что функциональный подход присутствовал в советской экономике многие годы. И эта экономика, худо-бедно процветала и была даже в каком-то роде конкурентоспособна.

Но настали новые времена, изменились мнения ученых и подходы к управлению бизнесом практиков. Итак, рассмотрим, что же такое процессное управление. В литературе, процессное управление (Business Process Management - BPM) определяется, как планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации и их ресурсного окружения. Система процессного управления – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов подсистем организации, деятельность которых направлена на разработку и реализацию политики, и достижение целей в области процессного управления. Фактически, процессное управление является инструментом корпоративного управления, обеспечивающим реализацию стратегии.

Если рассуждать обобщенно, то в основе управления любой организацией лежит два основных понятия: функция и бизнес-процесс.

Функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи.

Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.

Из предложенных мною определений следует, что функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Отмечу, что такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов и функций.

Обычно бизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект или информация – путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея в процессе разработки нового продукта. В связи с этим в литературе принято определение бизнес-процесса, как набора работ и процедур, преобразующего входы в выходы, или, если по-простому, потребляет ресурсы и производит полезный результат.


^ Аутсорсинг в процессном управлении.

Отвлечемся на минутку от процессного управления, и посмотрим, что же происходит с аутсорсингом различных бизнес-процессов в организации при процессном управлении. По мере перехода постсоветского пространства на рыночную экономику, изменения произошли не только в нашей повседневной жизни, но и коснулись русского языка. В нашу речь постепенно вошли многие западные слова, в том числе модное ныне слово «аутсорсинг». Аутсорсинг (outsourcing) – дословно переводится с английского, как «пользоваться внешним источником, источником со стороны». В целом, аутсорсинг можно определить как отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций. Аутсорсинг – современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции. На сегодняшний день уже общепризнано, что аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя какого-либо продукта либо услуги превращается в дотошного покупателя отдельных частей продукта.

Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в автомобилестроении двух великих менеджеров – Генри Форда и Альфреда Слоуна в 30-е годы прошлого века, когда стало понятно, как говорил Г. Форд, что «ни одна фирма не может быть самодостаточной», поэтому ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Г. Форд создал одну из самых крупных в мире вертикально интегрированных компаний: он стремился держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру. Однако вскоре компания столкнулась с огромными по размерам затратами на обслуживание бизнес-процессов происходящих внутри «империи» Форда и была вынуждена прибегнуть к услугам независимых компаний, которые стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда.

По данным аналитиков, в настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, при стопроцентном самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в момент своего основания. Многие компьютерные компании, в частности Dell и Compaq, перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу.

Само понятие «аутсорсинга» в современном его понимании возникло на западе с середины 70-х годов прошлого века и активно используется на сегодняшний день большинством западных компаний. Превосходства в использовании аутсорсинга достигли японцы, придумав и реализовав систему «Just In Time», при которой внешний поставщик поставляет детали и компоненты строго вовремя по определенному графику, а получателю даже нет необходимости иметь у себя резервный склад этих деталей и компонентов.

В 1990-х годах некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление процессов в компании на основные и вспомогательные, а затем передача всех вспомогательных процессов и второстепенных функций специалисту в данной сфере. Сегодня западная экономика построена таким образом, что компании, будучи экономическими единицами общества, выполняют, как правило, какую-то одну экономическую функцию. Если это, например, розничная компания, то она никогда не будет заниматься производством. А если это производственная компания, то она будет выполнять только какую-либо одну или лишь несколько функций.

В качестве примера розничного бизнеса возьмем всем известную компанию ИКЕА. Компания имеет на сегодняшний день оборот в 15 миллиардов долларов в год, и оборот компании удваивается каждые 3-5 лет. При этом компания в структуре концерна не имеет собственного производства, кроме некоторых относительно небольших производственных подразделений, экономическая эффективность которых, кстати, остается под вопросом.

Вместо этого ИКЕА имеет 2500 внешних поставщиков, которые работают с компанией уже много лет. Логистика в компании ИКЕА также вынесена на аутсорсинг. То есть, сама компания занимается только розничным бизнесом, а все услуги, как-то доставка грузов от поставщиков, сборка и доставка покупок конечным клиентам, а также вся прочая инфраструктура бизнеса осуществляется сторонними компаниями. Можно с уверенностью сказать, что ИКЕА – типичный пример процессно-ориентированной организации с вынесением большинства вспомогательных бизнес-процессов на аутсорсинг.

Здесь у читателя может возникнуть вопрос. Раз компания ИКЕА сама ничего не производит, а только заказывает на стороне, значит можно говорить о том, что процесс производства в компании вынесен на аутсорсинг. Но разве производственный процесс не является основным, спросит пытливый читатель? Нет, для компании ИКЕА не является, поскольку ИКЕА – строго розничная компания, а производство – есть производство.

Если говорить о западном производстве, то оно характеризуется высочайшей степенью специализации. Практически все западные производства являются максимально простыми, т.е. не комплексными. Как отмечалось выше, одно предприятие выполняет только какую-либо одну или несколько функций, а большинство операций вынесено на аутсорсинг. Производственные предприятия могут быть единичными, самостоятельными бизнесами, либо входить в структуру промышленной группы. Типичным примером единичного производственного предприятия может служить фабрика по производству деревянных каркасов для мягкой мебели. На такой фабрике может быть всего трое рабочих. Каждый рабочий собирает в неделю до семи тысяч каркасов мягкой мебели. При этом, все детали, уже подготовленные и распиленные по размеру, фабрика получает от своих поставщиков, т.е. использует аутсорсинг.

Более крупные производства также используют аутсорсинг, углубляют специализацию, и при этом упрощают производственный процесс. Примером такой производственной специализации и упрощения производственных процессов может служить реорганизация производства концерна VOLVO CARS AB в начале 1990-х годов. Дело в том, что в конце 80-х концерн Вольво столкнулся с проблемой роста собственных производственных расходов, себестоимость продукции росла, а ее конкурентоспособность падала. В то время концерн Вольво имел около 750-ти поставщиков, а выпускаемый в те годы легковой автомобиль Вольво состоял из примерно 12 000 деталей. Руководством концерна было принято решение сократить количество поставщиков более чем в три раза, отменить входной контроль поставок, а функцию тестирования и контроля качества деталей возложить на самих поставщиков или сторонние организации. В результате, через год концерн Вольво имел всего 240 поставщиков. Собственное производство и технологическая линия сильно упростились, а поставщики и субподрядчики поставляли уже не отдельные детали, а целые агрегаты. При этом, если в готовом автомобиле не работал какой-либо агрегат, то поставщик самого агрегата компенсировал стоимость всего автомобиля.

Таким образом, западное производство можно назвать диверсифицированным и высоко специализированным, а росиийское - вертикально интегрированным. Не следует путать модель производства и модель распределения. На западе много производителей и лишь несколько глобальных розничных компаний-распространителей. В России наоборот - среднее, или небольшое число крупных объединенных производителей, и множество торгово-розничных организаций. Между ними прослойка дистрибьюторов. Понятно, что такая трехуровневая структура распределения материальных благ в России удорожает товар для конечного покупателя. Более того, вертикальная интеграция производства и распределения в конечном итоге иногда даже приводит к распространению монополизма в конкретной отрасли. Каждый из производителей, имея доступ к конечному потребителю или к сети мелких розничных распространителей, пытается вытеснять других производителей конкурентной продукции с потребительского рынка. То есть, вместо того, чтобы инвестировать заработанные средства в обновление производства и таким образом повышать свою конкурентоспособность, производитель вовлекается в конкурентные игры, чем ослабляет свое финансовое положение.

Более того, вертикальная интеграция наносит вред вцелом всему рынку благодаря отрицательному эффекту снижения прибылей. Ведь в случае вертикальной интеграции производитель имеет возможность закладывать прибыль не на каждом этапе производства и распределения, а только где-то в одном месте всей цепочки прохождения товара от производства до потребления. Таким образом, производитель пытается снижать конечную цену товара в надежде выиграть конкурентную борьбу, а на деле такой механизм приводит к «схлопыванию» рынка и торможению экономики в целом. Производители экономят на затратах, снижают прибыли и в итоге меньше инвестируют. Это приводит к снижению доходов потребителей, которые в результате меньше тратят, что вынуждает производителей еще больше экономить. Оборот денег в экономике постепенно снижается, что в итоге приводит к стагнации. Не случайно рекламный лозунг типа «Покупайте товары напрямую от производителя!» приобрел такое массовое распространение в российской торговле.

Также необходимо отметить, что российские производственные компании объединяются в промышленные группы по принципу холдинга, для того чтобы любую деталь производить «у себя дома» включая выращивание собственных овощей для фабричной столовой. Западные производственные компании объединяются в промышленные группы по инвестиционному принципу - для снижения финансового риска, а также для получения эффекта экономии масштаба при закупке комплектующих и снижении или объединении расходов на НИОКР.

Однако не стоит думать, что аутсорсинг, как экономическое явление, существовал до сих пор только на Западе. Еще в Советское время в лексиконе российских директоров и управленцев существовали такие понятия, как «получать по кооперации», «быть на субподряде», «передать какую-либо функцию в снабжение». Рекордных показателей «социалистическая кооперация» достигла в секторе ракетостроения и космических технологий. Российское ракетное вооружение пользуется популярностью во всем мире, а возможностью строительства космических ракетоносителей обладают только две страны в мире: Россия и США. При этом надежность российских космических кораблей «Союз» и «Прогресс» до сих пор общепризнано считается выше, чем американских шатлов «Колумбия».

Именно благодаря производственному аутсорсингу российские оборонные и космические комплексы имеют столь высокие качественно-технические характеристики. Процесс их производства был организован следующим образом: выбиралось головное предприятие по выпуску комплекса, к которому на конкурсной основе прикреплялись предприятия – поставщики узлов и агрегатов. География такой сетевой структуры простиралась по всей территории Советского Союза, причем контроль качества поставляемых узлов и агрегатов осуществлялся представителями заказчика – Министерства обороны. За организацию работы и сроки выполнения заказов отвечала Военно-промышленная комиссия при правительстве страны, а научно-техническое и методическое обеспечение организации производства было возложено на научно-технический совет по экономике оборонных отраслей, состоящий из ученых и представителей ведущих научно-исследовательских институтов страны. В 1992 году этот совет прекратил свое существование.

С развалом Советского Союза и наступлением кризиса экономических отношений между отдельными хозяйственными субъектами наступил развал системы экономических связей. Старые взаимосвязи между предприятиями были разорваны, а новые еще не выстроились. Всеобщее недоверие друг к другу и дезинтеграция социально-экономической системы российского общества, надолго породили «аллергию» у новых российских руководителей и предпринимателей к какой-либо форме аутсорсинга. Большинство компаний долгое время пытались производить все собственными силами, и лишь в последние годы, ввиду усиления конкуренции на рынке и возникновения реальной угрозы снижения прибыльности бизнеса, стали прибегать к аутсорсингу, как к более эффективной форме организации процессов создания добавленной стоимости в экономике.

Однако есть определенный ряд факторов, при наличии которых компании следует воздержаться от передачи ряда собственных функций на аутсорсинг. К таким факторам можно отнести:

  1. Слишком маленький объем продукции и нет заинтересованности поставщика в производстве такого количества.

  2. Требования к качеству продукта слишком высоки или необычны.

  3. Поставщики не обладают необходимыми методами обработки или технологией.

  4. Не предоставляется гарантийное обслуживание или необходимый баланс снабжения и потребности.

  5. Необходимо сохранить технологические секреты.

  6. Нужно обеспечить отсутствие зависимости от одного источника поставок.


^ Аутсорсинг IT-услуг в процессном управлении.

На сегодняшний день многие компании уже подходят к необходимости выносить на аутсорсинг не только отдельные производственные процессы, но и функции обеспечения инфраструктуры бизнеса. Одной из таких основных функций является на сегодняшний день ИТ обеспечение компании. Именно с развитием информационных систем и технологий многие исследователи связывают появление аутсорсинга. По результатам опроса читателей электронного журнала www.InternetWeek.com аутсорсингом ИТ обеспечения пользуются большая часть компаний, в том числе разработкой ПО – 40% компаний, веб-хостингом – 29%, услугами Интернет-провайдеров – 26%, услугами консалтинга в области электронного-бизнеса – 33%.

В прошлом году известный консультант Пауль Штрассман провел фундаментальное исследование влияния эффекта аутсорсинга на бизнес заказчика. Его подход носил независимый и поэтому достаточно объективный характер. Он выявлял компании, прибегающие к ИТ-аутсорсингу, и прослеживал динамику их финансовых показателей. Оказалось, что крупные контракты на ИТ-аутсорсинг заключают исключительно корпорации, находящиеся в тяжелом финансовом состоянии. Как и следовало ожидать, эта мера является обычно частью антикризисной программы «сжатия» компании и вызывает краткосрочный позитивный эффект. При этом стоимость акций компании растет. Что касается долгосрочной перспективы около 5-ти лет, то корпорации, прибегнувшие к ИТ-аутсорсингу, перестают выделяться своими финансовыми показателями. То есть, если отдельно рассматривать компании, передающие на аутсорсинг большую часть своих ИТ-функций, то успешные и неудачливые будут встречаться среди них столь же часто, как и во всей выборке.

Интересны также другие аналитические исследования сложившегося положения и перспектив ИТ-аутсорсинга. Например, проведенный одной аутсорсинговой компанией мониторинг того, насколько удовлетворяет руководящий персонал корпораций-заказчиков качество и экономический эффект ИТ-аутсорсинга. В числе интервьюируемых - менеджеры крупных компаний, заключающих аутсорсинговые контракты на суммы от 100 миллионов до 4 миллиардов долларов в год. Типичная продолжительность контрактов составляет 5 -10 лет. Практически все опрошенные констатировали снижение расходов на обслуживание корпоративной ИТ-структуры, однако далеко не все компании готовы до такой степени детализировать свои бюджеты, чтобы позволить внешним экспертам получить независимое подтверждение и количественные оценки. Основная причина привлечения ИТ-аутсорсеров, по утверждению высшего руководства компаний-заказчиков, их большие технические возможности и высокая квалификация пер­сонала.

Кто же является основными игроками на рынке услуг ИТ-аутсорсинга? Прежде всего это компаний «Большой четверки» и другие консалтинговые компании, для которых ИТ-аутсорсинг является одним из видов деятельности. Однако, в настоя­щее время уже существуют и развиваются организации, специализи­рующиеся исключительно на ИТ-аутсорсинге. Эти компании значительно моложе компаний «Большой четверки». Если компания KPMG отметила в 1997 году столетний юбилей, то старейшая специализированная ИТ-аутсорсинговая компания EDS примерно в 10 раз моложе.

Российская структура спроса и предложения ИТ-аутсорсинга практически копирует мировую, различаются только масштабы финансирования данного рода услуг и число ИТ-аутсорсеров. В настоящее время, несмотря на ощутимые до сих пор послед­ствия кризиса 1998 года, около 20 тысяч юридических лиц в России декла­рируют свое намерение работать на рынке ИТ-услуг. Из них все­го лишь несколько компаний позиционируют себя как ИТ-аутсорсеры, то есть осуществляют полный ИТ-аутсорсинг. Большинство организаций еще не выделили данный бизнес в отдельное направление. Показателен диапазон видов ИТ-аутсорсинга на российском рынке. Опросы показывают, что к тем или иным консалтинговым и аутсорсинговым услугам в области информационных техноло­гий обращаются 70-80% российских предприятий. В подавляю­щем большинстве случаев речь идет о налаживании бухгалтер­ского программного обеспечения. Сразу за ним следует техническое обслуживание компьютерного, телефонного и копировального оборудования. Более 70% предприятий, имеющих до 25 компью­теров, и почти 20% предприятий, имеющих 25-100 компьютеров, вообще не держат в своем штате технических специалистов. Так что, мелкий технический ИТ -аутсорсинг является вполне типич­ным для наших условий. Показательно, что на сетевой аутсорсинг малый российский бизнес тратит более 300 миллионов долларов в год, не считая закупок оборудования. Структура крупных заказчиков ИТ-услуг представляет собой в основном государственные министерства и ведомства, сырьевой сектор экономики, крупную и тяжелую промышленность.

Анализ сложившегося положения и тенденций развития ин­формационного обслуживания организаций позволяет констати­ровать, что современный этап мирового ИТ-аутсорсинга характе­ризуется достаточно определенной и ярко выраженной структу­рой его видов. При этом виды ИТ-аутсорсинга в большинстве случае тесно взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимообусловлены, что спо­собствует некоторой терминологической неопределенности, сло­жившейся в научно-практической литературе, посвященной дан­ной проблематике. Так, к видам ИТ-аутсорсинга разные авторы относят с разной степенью частоты упоминания следующие типы:

  • разработка разных видов программного обеспечения;

  • разработка, внедрение и поддержка информационных систем;

  • консалтинговые услуги в области электронного-бизнеса;

  • web-хостинг;

  • системная интеграция;

  • обеспечение разных видов интернет-услуг (Internet service providing);

  • web-дизайн;

  • обеспечение использования разных видов программного обеспечения (Application service providing);

  • другие.

Анализируя вышеперечисленное, следует остановиться на трактовке понятий пол­ного и частичного ИТ-аутсорсинга. Логика подсказывает, что полный ИТ-аутсорсинг включает все его виды, а частичный со­держит один или несколько видов ИТ-услуг. Следовательно, из понятия полного ИТ-аутсорсинга вытекает перечень всех возможных его видов.

Полный ИТ-аутсорсинг включает в себя разработку программ­ного обеспечения (ПО), сервисную поддержку разработанного ПО, техническую поддержку ПО, обучение пользователей, то есть сотруд­ников клиента, администрирование сетей и хранение данных, восстановление системы в случае сбоев, хостинг приложений, управление IР-телефонией, стратегическое планиро­вание информационной инфраструктуры, услуги интернет-провайдинга.

Что касается разработки ПО, то аутсорсинговая компания может достичь здесь особенно высокой эффективности. К примеру, очень показателен в этой связи опыт IBM, а именно «кругосветная» разработка программного обеспечения по технологии San Francisco: в китайском оффшоре наступает утро, программисты что-то делают, затем рабочий день начинается в Минске и основная работа переходит к белорусским и прибалтийским разработчикам, наконец, в работу включаются американцы, например, тестируют разработанное ПО. В итоге получается, что работа «обегает» земной шар за сутки, что позволяет в несколько раз уменьшить «абсолютный» срок производства программного обеспечения.

Итак, каковы же основные преимущества и недостатки аутсорсинга для клиента? Проанализировав различные исследования, можно выделить следующие преимущества:

  1. Повышение качества и надежности обслуживания. Аутсорсинговая компания обычно несет ответственность за качество выполняемых работ. Например, у обычной страховой компании практически невозможно было получить страховой полис по рискам, связанным с «проблемой 2000», а ИТ-аутсорсер брал на себя соответствующие обязательства. Большинство небольших компаний, собирающих «на коленках» за­казные конфигурации компьютеров, предоставят небольшую рассрочку клиенту на поставку оборудования или возьмут локальную сеть клиента на обслуживание. К сожалению, как показывает практика, менее 50% потребителей удовлетворены данной ус­лугой. Более 80% руководителей малых и средних предприятий заявляют о желании работать со специализированными сервисны­ми компаниями, но жалуются на дороговизну их сервиса.

  2. Концентрация персонала на основном бизнесе. Талантливых менеджеров всегда не хватает. Не стоит отвлекать их от главного дела компании. Пусть о побочных вещах, таких как информационная ин­фраструктура, позаботятся суб-контракторы.

  3. Использование чужого опыта. Специализация ИТ-аутсорсе­ров позволяет им тиражировать готовые решения, причем накопление положительного опыта дает возможность с каждым разом решать проблемы заказчика со все более лучшим результатом.

  4. Внедрение передовых технологий. Специализированная ком­пания по ИТ-аутсорсингу раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками в области ИТ, поскольку именно это и есть ее ключевая специализация. Это дает ей возможность получить весомые конкурентные преимущества.

К недостаткам ИТ-аутсорсинга можно отнести:

  1. Угроза утечки важной информации. Эта проблема считается основным недостатком ИТ-аутсорсинга и остро стоит не только в России. Например, когда Swiss Bank Corporation заключила договор с Perot Systems на ИТ-аутсорсинг, то позаботилась, чтобы суб-контрактор имел дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не полу­чил доступа к ключам. Для нивелирования этого недостатка ИТ-­аутсорсинга во многих консалтинговых и специализированных аутсорсинговых компаниях каждый сотрудник подписывает личный контракт о неразглашении информации, касающейся за­казчика.

  2. Опасность передачи слишком многих важных функций в «чу­жие руки». Хотя аутсорсинг ряда ИТ услуг у разных компаний и разных подрядчиков немного увеличивает издержки, он все-таки предпочтителен, так как снижает риск «вырастить себе конкурента».

  3. Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики. Если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем нужны сами менеджеры?

  4. Обучение чужих специалистов вместо своих. Если органи­зация-заказчик все же принимает решение об увеличении штата ИТ-службы и обучения своих сотрудников, то возможно, в случае перехода на аутсорсинг, эти специалисты покинут «родную» компанию и начнут приносить прибыль другим компа­ниям.


^ Определение целесообразности вынесения отдельных функций на аутсорсинг в процессно-ориентированных организациях.

Итак, что же необходимо, чтобы успешно выделить отдельные процессы внутри собственной организации и затем благополучно вынести их на аутсорсинг?

Прежде чем ответить на этот вопрос, следует заметить, что вынесение этих процессов должно быть экономически целесообразным, чтобы не получилось так, что сами мы выполняли эти функции с меньшими затратами, нежели имеем возможность закупить их на рынке. Конечно, как свидетельствуют опросы, выделение на аутсорсинг вспомогательных процессов крупных организаций экономит до 40-50% их стоимости, тем не менее возможность возникновения обратного эффекта также не стоит сбрасывать со счетов. Для этого необходимо провести следующие мероприятия.

Сначала, необходимо вообще понять и проанализировать, какие процессы существуют в организации. Для этого проводится описание бизнес-процессов «как есть», чтобы понять, как выглядит бизнес компании на данный момент. Такое описание процессов может быть выполнено при помощи различных программных средств, например ARIS, что расшифровывается как Architecture of Integrated Information Systems. ARIS – это инструментальная система, комплекс программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer AG, представляющий из себя удобную и комфортную для пользователя среду для моделирования и анализа деятельности компании.

После того, как процессы компании описаны и разложены в виде взаимосвязанных и интегрированных моделей процессов, под-процессов и функций внутри одной организации, необходимо провести расчет стоимости этих процессов. Такой расчет можно провести при помощи индивидуально генерируемых программных модулей для базы ARIS, так называемых «скриптов», или при помощи дополнительных программных продуктов, дополняющих пакет ARIS, например ARIS PCA (Process Cost Analyzer) – модуль, специально разработанный для анализа стоимости процессов.

Таким образом, после того, как руководство компании поймет, какова же стоимость процессов, происходящих в организации, станет возможным принять решение о целесообразности выделения тех или иных бизнес-процессов компании на аутсорсинг. Консалтинг в области описания бизнес-процессов и расчета их стоимости оказываю многие российские и западные компании, в их числе лидер рынка в области совершенствования бизнес-процессов консалтинговая компания IDS Scheer.

Как же происходит описание бизнес-процессов? И что такое вообще процессный подход в управлении бизнесом?

На первых этапах построения системы управления процессами, границы последних следует соизмерять с областями деятельности структурных подразделений, принимая во внимание зоны ответственности их руководителей. Сегментирование процессов – это выделение, «нарезка» процессов исходя из существующей функционально-ориентированной организационной структуры. Но нужно четко понимать, что процесс не равен перечню работ, которые выполняет структурное подразделение

В последующем организация должна постепенно переходить к выделению и управлению сквозными, межфункциональными процессами. При этом организационная структура должна быть адаптирована к требованиям системы новых процессов. Наиболее полно этим требованиям соответствует матричная форма организационной структуры. Однако введение матричной системы управления будет эффективным в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. Для примера: в компании «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет.

Такой подход обеспечивает эволюционный характер построения системы процессного управления. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат. Границы процесса – понятие условное, но они должны совпадать с зонами ответственности и компетенции владельца процесса. Состав и размер процесса не могут оставаться неизменными. Необходимо периодически проводить аудит системы процессов с целью установления их соответствия внешним и внутренним условиям.

Как упоминалось выше, процессное управление – это деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации. Таким образом, после того как в организации построена и внедрена система процессного управления, руководству компании становится автоматически ясным и понятным, какие же процессы следует вынести на аутсорсинг, а какие имеет смысл оставить в рамках, так сказать, «ключевого бизнеса» компании. Этому также помогает общепринятая нарезка процессов по типам, которая выглядит примерно следующим образом. Все процессы организации можно в целом разделить на следующие четыре типа:

  1. Процессы управления - отвечают за управление организацией как единой системой. Целеполагание, планирование, контроль достижения целей, анализ и выработка корректирующих воздействий, координация действий отдельных элементов относятся к процессам управления.

  2. Основные процессы – это те, которые добавляют стоимость, качество. Они кросс-функциональны в рамках предприятия, взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами, поставщиками. На предприятии, как правило, выделяются не более 20 основных процессов.

  3. Процессы развития – это процессы, определяющие тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации.

  4. Вспомогательные процессы - создают инфраструктуру организации.

Разделив процессы по вышеуказанным группам, становится понятно, какие процессы являются основными, то есть относятся к основному бизнесу компании и должны оставаться внутри структуры бизнеса, а какие являются вспомогательными, и их смело можно выносить на аутсорсинг. При этом, естественно, следует тщательно выбрать партнера, на плечи которого можно будет переложить груз ответственности за часть Ваших собственных обязанностей.

В этом ключе интересно будет упомянуть, так называемую, бизнес роль «владельца» процесса. Владелец процесса несет полную ответственность за процесс и наделен полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными департаментами. Ему важна успешная реализация всего процесса и прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость к нуждам бизнеса. Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с руководителями структурных подразделений, через которые проходит этот процесс. При выборе владельца процесса среди руководителей структурных подразделений желательно руководствоваться правилом Парето: не менее 80% работ по процессу должно выполняться в подразделении, руководитель которого становиться владельцем процесса. Введение бизнес-роли владельца процесса позволяет осуществить децентрализацию ответственности за бизнес процессы.

При вынесении же какого-либо бизнес-процесса на аутсорсинг, владельцем этого процесса уже становится не отдельное должностное лицо внутри организации, а в целом вся компания, которой переданы на выполнение ваши бизнес-процессы. И задачи, поставленные перед владельцем процесса, в целом сохраняются: производительность, эффективность, адаптируемость к нуждам бизнеса. Именно здесь скрывается социальный и экономический смысл аутсорсинга! Потому что отдельная компания, концентрируя в своих руках большое количество сходных по типу задач, может добиться большей производительности и эффективности их выполнения, чем, если бы задачи не были вынесены на аутсорсинг, а были переданы «внутреннему» владельцу процесса.


^ Выводы из опыта аутсорсинга в российских компаниях, использующих процессный подход в управлении.

За последние несколько лет многие российские компании уже прибегли к практике вынесения на аутсорсинг отдельных функций своего бизнеса. Например, нефтегазовые компании при разведке и подготовке месторождений все чаще пользуются услугами известных зарубежных сервисных структур, таких как Schlumberger, Halliburton или отечественных, таких как "Петроальянс". Что касается вынесения на аутсорсинг функций ИТ-подразделений, то такая практика имеет место в компаниях «ЛукОйл», «ЮКОС», «Северсталь». В этих компаниях службы ИТ состоит из нескольких человек, которые выстраивают отношения со специализированными компаниями, работающими на подряде. А в аналогичных отделах других крупнейших компаний работают сотни компьютерщиков.

Анализируя опыт этих компаний, можно сказать, что детально описанные и проанализированные бизнес-процессы организации позволяют оптимально распределять задачи между внутренними и внешними исполнителями, то есть грамотно принимать решения по поводу необходимости вынесения той или иной функции на аутсорсинг. Уже стало общепринятым среди большинства российских компаний выносить функции ИТ-обеспечения на аутсорсинг, в то время как внешняя закупка других услуг по прежнему остается под вопросом. Описание бизнес-процессов помогает не только сделать бизнес компании более прозрачным, но и дает возможность руководству компании понимать, что происходит в его организации и, как следствие, принимать более грамотные и взвешенные решения, в том числе по поводу аутсорсинга отдельных функций бизнеса.

Скачать 223.14 Kb.
Поиск по сайту:



База данных защищена авторским правом ©dogend.ru 2019
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Уроки, справочники, рефераты