Домой

«Экономическая теория: актуальные вопросы» Автор: Дончак Анна Михайловна




Скачать 332.07 Kb.
Название«Экономическая теория: актуальные вопросы» Автор: Дончак Анна Михайловна
Дата07.02.2013
Размер332.07 Kb.
ТипДокументы
Содержание
Научный руководитель
Список литературы
Соц. Гарантия\
Подобные работы:

Федеральное ГОСУДАРСТВЕННОЕ бюджетное ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»


ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ


«модернизация Системы стимулирования

персонала предприятия

(НА ПРИМЕРЕ ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА»)»


«Экономическая теория: актуальные вопросы»


Автор: Дончак Анна Михайловна

Специальность, курс: «Менеджмент организации», IV курс


^ Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент,

заместитель заведующего кафедрой экономики предприятия и производственного менеджмента

Тишков Павел Иванович


Санкт-Петербург

2011

Вступление России в ВТО выявило необходимость серьезных изменений в деятельности предприятий.

Современный опыт показывает, что сосредоточение управленческих процессов на персонале, максимальное использование трудовых ресурсов организации позволяет усилить конкурентные преимущества фирмы, поскольку координация интересов организации и работника может обеспечить максимальную эффективность труда персонала в длительном периоде. Достижение максимального уровня качества трудовой жизни, гарантирующего наиболее полное раскрытие потенциала работника, возможно при выполнении таких условий, как:

  • справедливое вознаграждение за труд;

  • льготы и пособия;

  • страховое обеспечение;

  • безопасные и здоровые условия труда;

  • возможность использовать и развивать свои способности;

  • профессиональный рост и уверенность в будущем;

  • хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе1.

Хотя мотивация и моральное стимулирование являются действенными инструментами системы управления персоналом, при отсутствии отлаженной системы материального стимулирования, они могут оказаться практически бесполезными. Данное явление нередко встречается на российских предприятиях.

Целью работы является рассмотрение системы стимулирования работников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», анализ и выработка соответствующих рекомендаций. Достижение данной цели предполагает постановку следующих задач:

  • рассмотреть теоретические основы процессов мотивации и стимулирования и выявить взаимосвязь между данными процессами;

  • рассмотреть виды стимулирования, используемые менеджерами;

  • описать исследуемое предприятие и существующую на нем систему стимулирования труда;

  • проанализировать систему стимулирования труда конкретной организации, выявить существующие недочеты и дать необходимые рекомендации.

Объектом работы является ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», предметом изучения выступает организация системы стимулирования на предприятии. Услуги водоснабжения и водоотведения имеют стратегическое значение для Санкт-Петербурга и области, поэтому повышение качества и эффективности деятельности «Водоканала» представляется крайне важной задачей, что обуславливает актуальность нашего исследования.

Известно, что в современных условиях рыночной экономики предприятия стремятся обеспечить максимальную эффективность всех имеющихся ресурсов, в том числе и трудовых. Со второй половины ХХ в. в менеджменте усиливаются гуманистические тенденции, предполагающие, что функционирование производства и его эффективность зависят не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы, но и от учета интересов работника, как личности, реализации его стремлений через трудовую деятельность2. При этом процесс удовлетворения работниками своих потребностей, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников, является мотивационным процессом3.

С точки зрения экономики, мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, направленной на достижение определенных целей. Мотив повод, побудительная причина какого-либо действия.

Движущей силой процесса мотивации для человека является наличие потребностей. В общем виде под потребностью можно подразумевать отсутствие чего-либо, осознанное человеком и побуждающее его к действию4. Из этого определения очевидно, что круг потенциальных потребностей работника как индивида крайне широк. Условно их можно разделить на несколько групп: биологические, социальные, духовные5, при этом их приоритетность для индивида может различаться.

Также трудовую мотивацию индивидов характеризует принципы:

  1. полимотивированности – принцип заключается в том, что на поведение индивида одновременно действует множество различных мотивов;

  2. иерархичности – наибольшее воздействие на индивида оказывают наиболее сильно выраженные на данный момент потребности;

  3. справедливости – подразумевает субъективную оценку работником своего вклада в деятельность компании с получаемой обратной связью в виде вознаграждения, условий труда, отношений с руководством и т.п.

  4. динамичности – мотив теряет свою значимость для индивида после удовлетворения двигавшей им потребности. Также, поскольку потребности определяются не только психологическими особенностями индивида, но и социальными факторами, они могут меняться в течение жизни. Эти принципы необходимо учитывать менеджеру при управлении процессами мотивации6.

В зависимости от структуры потребностей работника можно выделить различные их мотивационные типы, то есть, направленности на удовлетворение определенных групп потребностей. Наиболее простым является деление работников на ориентированных на получение материальных благ в результате трудовой деятельности, на заинтересованных в общественной значимости своего труда и на тех, для которых значимость обоих этих факторов сбалансирована. Также по направленности мотива выделяют избегательный (индивидом движет страх негативных последствий) и достижительный (направленность на достижение определенной цели) типы.

Поскольку основные факторы, влияющие на поведение сотрудников в высшей степени разнообразны, а эффективная система мотивации должна учитывать максимум этого разнообразия, ее разработка и внедрение требуют больших интеллектуальных, временных и финансовых затрат. Также на практике невозможно создание «нужной мотивации», поскольку мотивация представляет собой внутренний психический механизм человека, запускающий направленное поведение при условии наличия предмета, вызывающего потребность. Поэтому «процесс мотивации персонала» на практике является лишь управлением мотивацией. Однако существует способ вызвать желаемое поведение работника за счет стимулирования труда.

В отличие от мотивации, источником которой является работник, стимулирование, представляет собой внешнее воздействие, направленное на сотрудника путем значимого для него внешнего предмета с целью вызвать желаемое поведение7. Психологический механизм, заложенный в основу процесса стимулирования труда, соответствует принципам теории подкрепления Б. Скиннера:

  • положительное подкрепление поощряет желаемое поведение. При этом побуждение к труду возникает благодаря удовлетворению некоторой потребности, которое выступает в качестве вознаграждения.

  • отрицательное подкрепление призвано поощрить отсутствие нежелательного поведения.

  • отсутствие реакции на поведение сотрудника – вызывает «гашение», то есть затухание как нежелательного, так и желаемого поведения с течением времени.

  • Наказание – воздействие на работника с целью пресечь в дальнейшем нежелательные действия. Выступает антиподом положительного подкрепления, поскольку индивид лишается определенного привычного блага (штраф, понижение в должности, выговор и т.п.)8.

В системе менеджмента чаще всего выделяют следующие группы стимулов:

  1. Материальное:

    1. Денежное – основано на использовании различных денежных поощрений и санкций. К данному виду относятся назначение и повышение оклада, доплаты и надбавки, выплаты переменной части заработной платы: надбавок, премий, бонусов и т.д.

    2. Неденежное (социальный пакет) – вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме. Данный вид обычно представлен на фирме в виде социального (компенсационного) пакета и, как правило, гарантируется коллективным договором.

  1. Нематериальное – ориентировано на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих стимулов. Представлено вознаграждениями, не имеющими материальной формы и денежного выражения: признание статуса и заслуг, предоставление особых условий работы, повышение в должности, соответствующая ожиданиям работника организационная культура и атмосфера в коллективе и т.п.

При этом следует иметь в виду, что система стимулирования окажется рабочей только в том случае, если внешний предмет, предлагаемый работнику в качестве компенсации или отчуждаемый при нежелательном его поведении, оказывается значимым и желанным, то есть запускающим внутренний механизм мотивации. То есть, чем больше система стимулирования соответствует мотивации конкретного работника или группы, тем она более эффективна9. Поскольку стимул является причиной «запуска» механизма мотивации, очевидно, что существует связь между мотивационным профилем работника и желаемыми для него стимулами.

Зная мотивационный профиль определенных групп сотрудников или персонала в целом, можно определить наиболее приоритетные для них стимулы и, основываясь на этом, приступить к разработке системы стимулирования в организации.

Поскольку стимулирование труда обеспечивает воспроизводство рабочей силы, а также очевидно способствует формированию желательного трудового поведения, разработка методов воздействия на мотивацию сотрудников является одной из наиболее важных функций менеджера. Так как потребности работника не исчерпываются физиологическими и включают в себя также потребность в самореализации, социальной принадлежности, поощрении, определенном уровне условий труда и т.д., система корпоративного стимулирования труда в организации должна включать в себя и материальное, и моральное стимулирование.

Моральное стимулирование является обширной и сложной категорией, поскольку обращается к потребностям, удовлетворить которые через корпоративные механизмы намного сложнее, чем организовать периодические материальные выплаты. Несмотря на трудности разработки данной системы, опыт западных компаний подтверждает высокую эффективность именно нематериальных стимулов. Однако сколь действенным не было бы моральное стимулирование, первичной все же является монетарная составляющая, так как только она способна сохранить привычный уровень жизни работника. В особенности материальное стимулирование важно в период финансовой нестабильности, характерной для посткризисной России. Так, по данным опроса, около 60% работников считают, что основной стимул к труду получение необходимых средств к существованию, и лишь 21% респондентов поставили высокую заработную плату на последнее место в оценке, назвав приоритетными мотивы самореализации и профессионального роста, а также позитивную атмосферу в коллективе, интереса к работе10.

Это подтверждают исследования, проведенные порталом Superjob.ru среди 8000 посетителей ресурса, которые на данный момент имеют постоянную работу, однако хотели бы ее сменить (см. Приложения, рис. 1) 11.

Исходя из данных опроса, можно сделать вывод, что основной причиной недовольства рабочим местом является стремление найти более высокооплачиваемую работу. Однако помимо этого для современного работника большую роль играют потребности самореализации на рабочем месте. Отсюда очевидно, что эффективная система стимулирования должна предлагать различные виды стимулов, однако для современных российских организаций приоритетной является разработка адекватной системы материального стимулирования.

Экономическое значение заработной платы состоит в обеспечении воспроизводства рабочей силы за счет удовлетворения различных видов потребностей сотрудников. Помимо воспроизводственной, заработная плата несет также и стимулирующую функцию, поскольку она обуславливает заинтересованность работника в результатах труда и выработке желательного трудового поведения, поскольку через них он получает доступ к важным для него благам.

Поскольку важность этой экономической категории для работников очевидна, в разработке системы оплаты труда желательно учитывать мнение персонала о принципах оплаты труда. При этом, наиболее важные черты, выделяемые работником как индивидом и рабочим коллективом, рознятся. С точки зрения отдельного работника, в основу системы оплаты труда должны быть положены следующие принципы:

  • достаточность – способность обеспечить базовые потребности и желаемый уровень жизни

  • справедливость – оплата труда должна соответствовать определенному внутриорганизационному уровню

  • рыночность – заработная плата должна обеспечивать конкурентоспособность фирмы на рынке труда

  • сбалансированность – подразумевает определенное соотношение оплаты труда и прочего материального вознаграждения.12

С точки зрения рабочего коллектива, система оплаты труда в организации также должна соответствовать следующим принципам:

  • многогранность – должна охватывать максимальное количество аспектов: индивидуальность, личный вклад, эффективность труда, соответствие целям фирмы и проч.;

  • стабильность и устойчивость – изменения в систему оплаты труда должны вноситься не чаще раза в год;

  • конфиденциальность – предполагает неразглашение данных об оплате труда конкретного работника;

  • целенаправленность – заработная плата должна подкреплять желаемое поведение работника13.

В последние годы также усиливаются тенденции индивидуализации заработной платы, которые привели к разработке гибких систем, учитывающих степень выполнения должностных обязанностей, показатели эффективности труда, приверженность компании, выслугу лет, повышение квалификации.

Развитие неденежной части системы стимулирования являлось характерной чертой российского докризисного рынка труда, поскольку ее наличие направлено на создание у работника чувства уверенности и защищенности средствами компании, что вызывает у него приверженность и благодарность, а, следовательно, повышает трудовую мотивацию.

Неденежную часть материального стимулирования называют также компенсационным пакетом, который включает набор льгот, предусмотренных законодательством или внутренними нормативными актами фирмы (социальный пакет), а также денежное вознаграждение в фиксированной или переменной форме14. Несмотря на то, что соцпакет не обеспечивает напрямую воспроизводство рабочей силы, сегодня значимость его для работников выше, чем заработная плата15.

Рассмотрим далее систему стимулирования персонала, существующую на ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». Эта организация занимает особое место среди всех российских предприятий, работающих в сфере ЖКХ, за счет своего инновационного подхода к процессу производства, обеспечивающего экологическую и социальную ответственность предприятия. За последние годы для предприятия возросла важность ответственности перед персоналом, поскольку стала очевидной его роль в достижении удовлетворенности потребителя. Результатом этого стала разработка проектов и стандартов в области управления персоналом с целью приобретения имиджа ответственного работодателя и внедрения наиболее современных и эффективных систем найма, развития и стимулирования работников.

Одной из отличительных черт ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как работодателя является развитая система материального стимулирования работников. Это обусловлено спецификой работы на предприятии, включающей для рабочих занятость во вредных условиях, работу в ночное время, необходимость постоянного поддержания и повышения уровня специфических знаний, и высокую загруженность специалистов и руководителей. Непосредственно для осуществления образовательных, медицинских и санаторно-курортных услуг для работников предприятия и членов их семей существуют филиалы «Информационно-образовательный центр», «Медицинский центр» и «Центр реализации Социально-экономических программ».

На сегодняшний день система стимулирования и оплаты труда определяется стандартом «Управление ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». Система стимулирования и оплаты труда». Основными целями введения стандарта являются:

  • Привлечение и удержание работников предприятия;

  • Рост заработной платы;

  • Создание условий воспроизведения труда работников;

  • Повышение эффективности труда;

  • Формирование корпоративной лояльности;

В создании стандарта принимали участие департамент персонала, а также отдел труда и заработной платы, относящийся к экономической дирекции предприятия. Стандарт введен в силу с апреля 2010 г.

Действующая система предполагает трехкомпонентное стимулирование труда с большим количеством неденежных привилегий, поскольку исключительно денежное стимулирование не формирует у сотрудников приверженности предприятию и его целям. Право работников предприятия на данные неденежные стимулы закреплены коллективным договором, действующим на ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» с 2004 г. и разработанного совместно экономической дирекцией и департаментом персонала (см. Приложения, табл. 1).

Следует заметить, что социальный пакет предприятия достаточно широк, однако большая его часть обусловлена спецификой работы на «Водоканале» или является обязательной согласно законодательству РФ. При этом основным фактором, влияющим на доступ к элементам соцпакета работника, является стаж работы на предприятии. В соответствующей таблице представлены основные социальные льготы, предоставляемые персоналу «Водоканала», а также стаж работы, необходимый для их получения (см. Приложения, табл. 2).

«Водоканал Санкт-Петербурга» является предприятием, финансируемым из бюджета Санкт-Петербурга, что влияет на порядок расчета оплаты труда. Заработная плата работников таких учреждений формируются на основе бюджетной единицы, размер которой ежегодно определяется Законом о бюджете Санкт-Петербурга. Также в обязательном порядке учитываются стимулирующие и компенсационные выплаты по ТК РФ. Однако законодательство оставляет за работодателем право дополнительно увеличивать размер оплаты труда за счет введения различных повышающих коэффициентов.

На ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» существует система расчета заработной платы с применением коэффициента личного вклада (КЛВ), при этом оклад работника является гарантированно выплачиваемой величиной. КЛВ устанавливается на основе данных ежедневного учета повышающих и понижающих факторов. Факторами, снижающими КЛВ, для руководителей и специалистов являются прогул, нарушения трудовой дисциплины, невыполнение должностных обязанностей, неисполнение плана, несвоевременное предоставление бухгалтерской и статистической отчетности, низкая исполнительская дисциплина. Для рабочих и специалистов предусмотрен отдельный перечень из более чем 40 факторов, оказывающих влияние на их КЛВ.

Далее приступим к анализу системы стимулирования персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

На основании данных коллективного договора на 2007 и 2010 г., положения об оплате труда работников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и стандарта «Система стимулирования и оплата труда персонала» был проведен SWOT-анализ, результаты которого представлены в следующей таблице:


Таблица 1

SWOT-анализ системы стимулирования труда работников

ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

Сильные стороны

Слабые стороны

  1. Наличие собственной базы по оказанию ряда медицинских, санаторно-курортных услуг

  2. Высокое качество оказываемых медицинских услуг

  3. Финансирование из средств бюджета г. Санкт-Петербурга

  4. Доступность ряда услуг для членов семей работников




  1. Малый размер оклада рабочих и молодых специалистов

  2. Сложный механизм расчета премий и заработной платы

  3. Малое число факторов, повышающих заработную плату

  4. Сокращение популярных стимулирующих программ (например, организация отдыха семей сотрудников на Черном море)

  5. Приоритет предоставления образовательных услуг руководителям

  6. Фактическая недоступность медицинских услуг для специалистов из-за нехватки свободного времени

  7. Невысокие условия труда

  8. Ориентация соцпакета на сотрудников с большим стажем работы

Возможности

Угрозы

  1. Введение доступа к элементам соцпакета, учитывающего личный вклад работника и эффективность его труда

  2. Пересмотр перечня факторов, влияющих на КЛВ специалистов

  3. Возможность использования опыта зарубежных организаций в области управления персоналом

  4. Улучшение условий труда

  5. Увеличение прозрачности системы расчета заработной платы персонала

  6. Разработка более справедливой системы оплаты труда

  1. Угроза увольнения специалистов по собственному желанию по причинам низкой удовлетворенности условиями и оплатой труда на Предприятии

  2. Угроза потери кадров из-за отсутствия возможности максимального развития профессиональных качеств

  3. Непривлекательность предприятия для молодых работников за счет низкой оплаты труда


Мы видим, что материального стимулирования имеет ряд серьезных недостатков, которые значительно снижают конкурентоспособность предприятия на рынке труда. Основной проблемой предприятия является малый размер оплаты труда для рабочих и служащих со стажем работы до 5-10 лет. При этом данные категории, по данным анкетирования при увольнении за 2008-1 кв. 2010 г., наиболее часто покидают предприятие, указав причиной ухода недостаточный размер заработной платы или возможность получать больше за выполнение аналогичных функций в другой организации. Представим данные в виде диаграммы:



Рис. 1 Удовлетворенность увольняющихся условиями оплаты труда на предприятии

за 2008г. и 1 кв. 2010 г.


Следует заметить, что текучесть кадров со стажем ниже 5 лет чаще всего касается рабочих, чей возраст превышает 45 лет (35, 5%) и они пользуются правом досрочного выхода на пенсию, или молодых, активных работников в возрасте до 35 лет (47,8%). Данный факт крайне нежелателен для ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», поскольку старение персонала, чей возраст, несмотря на принятый в 2002 г. курс на омоложение кадрового состава, составляет 44, 2 года, является проблемой данного предприятия, которую на данный момент оно не в состоянии решить.

Проблема недовольства заработной платой выявляется также при анализе данных исследований удовлетворенности персонала, проводимой на предприятии с 2006 г. Самый низкий балл стабильно выявляется по критерию удовлетворенности оплатой труда, так в 2006 г. лишь 30% работников предприятия оказались довольны своим материальным вознаграждением. К 2010 г. эта цифра составила порядка 53%, что позволяет утверждать, что предприятие предпринимает меры по улучшению существующей системы мотивации, основываясь на данных проводимых исследований. Однако, несмотря на это, недостатками существующей системы остаются:

  • несправедливость стимулирования труда;

  • сложность схем расчета заработной платы и премий;

  • невыигрышное положение оплаты труда на предприятии в сравнении с другими компаниями.

Действительно, в системе расчета переменной части заработной платы преобладают понижающие факторы, что снижает трудовую мотивацию сотрудников. Эта проблема особенно остро стоит для специалистов, поскольку повысить свой заработок они могут, лишь работая по совместительству или получая дополнительное образование в нерабочее время, однако даже в этом случае их КЛВ повышается не более чем на 0,25. Предприятию следует пересмотреть положение об оплате труда и внести в него большее количество поощряющих факторов.

Также существующая система расчета заработной платы и премий сложна в понимании для рабочих предприятия. Непонимание связи между эффективностью своего труда и получаемой оплатой вызывает у них чувство несправедливости и неудовлетворенности и, таким образом, достаточно сильно демотивирует. Предприятию следовало бы уделить этому вопросу внимание, либо поручая бригадирам разъяснить механизм расчета заработной платы, либо предоставляя брошюры, содержащие наиболее существенные моменты Положения об оплате труда на предприятии.

Изменение размера оплаты труда персонала ограничено фактом того, что предприятие является представителем государственного сектора экономики, следовательно, может предложить своим работникам лишь средний уровень заработной платы, поскольку увеличить базовый оклад, на основе которого рассчитывается заработная плата, можно лишь повысив налоги горожан. Увеличение заработной платы за счет собственной прибыли также затруднено, поскольку «Водоканал Санкт-Петербурга» инвестирует несколько крупных проектов по модернизации сетей водоснабжения и водоотведения. Однако на предприятии существует возможность несколько увеличить размер окладов за счет пересмотра внутренних расходов на персонал. Предприятие в течение последних 6 лет выделяет значительные средства на разработку и внедрение систем адаптации, наставничества, анкетирование уровня удовлетворенности, участие в конкурсах, однако эффективность этих мероприятий не контролируется. Сокращение затрат на мероприятия, не приносящие существенного фактического результата, помогло бы «Водоканалу Санкт-Петербурга» выделить средства на увеличение переменной части заработной платы.

Также малый размер оплаты труда мог бы быть компенсирован адресными неденежными стимулами. Так, оказание медицинских услуг стабильно является желаемым стимулом, но свыше 60% работников предприятия отметили, что ни разу не воспользовались услугами профилакториев и медицинских центров предприятия из-за высокой занятости в течение рабочей недели. Для разрешения этой проблемы возможно предоставление выходного для получения медицинских услуг или оказание работникам услуг медицинского страхования, чтобы они могли получить необходимую помощь в подходящее время.

На предприятии существуют возможности эффективного мониторинга потребностей персонала в тех или иных неденежных стимулах, поскольку ежегодные исследования удовлетворенности включают вопросы о социальном пакете, в том числе, и открытые. Таким образом, работники могут высказывать свои пожелания и предложения о составе социального пакета.

Также существуют проблемы в сфере организации обучения сотрудников. Данный стимул может являться важным конкурентным преимуществом предприятия, поскольку:

  • большие затраты на обучение финансируются за счет бюджета города;

  • предприятие активно участвует в семинарах и лекциях;

  • предприятие может оказывать образовательные услуги за счет собственного филиала в различных областях.

Также возможность получения дополнительных знаний за счет работодателя является важной для молодых специалистов, которых предприятие старается привлечь. Однако, основываясь на данных служебных записок за 2010 г., можно утверждать, что порядка 70% случаев направления сотрудника на обучение приходится на руководителей отделов или их заместителей, таким образом, большая часть специалистов, которые фактически больше нуждаются в обучении, не имеют возможность увеличивать эффективность своего труда. Поскольку на предприятии разрабатывается система кадрового резерва, для «Водоканала» особенно важно выявлять перспективных сотрудников и заботиться об их развитии. Контроль за этим может быть возложен на руководителей отдела, которые должны обращать внимание на инициативу, работоспособность и личные качества работников и направлять их на дополнительное обучение.

Нами были рассмотрены теоретические основы материального стимулирования труда и их воплощение на ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». Данное предприятие активно проводит модернизацию существующей системы управления персоналом, стараясь соответствовать европейским стандартам. Несмотря на несомненные преимущества предлагаемого им социального пакета, общий уровень удовлетворенности системой стимулировании остается низким в течение последних 6 лет. Именно это является самой распространенной причиной увольнения работников предприятия, а также возможной незаинтересованности молодых перспективных работников, которых предприятие активно старается привлечь, в получении рабочего места. У предприятия имеются большие возможности развития неденежных материальных стимулов, поскольку оно обладает рядом собственных баз для оказания медицинских и санаторно-курортных услуг, которые являются желательными для большинства российских работников16. Практически же, доступ к таким важным стимулам, как медицинское обслуживание и обучение, затруднен, и принцип их распределения не является в достаточной степени справедливым. Предприятию следует ослабить влияние фактора стажа на количество доступных работнику стимулов, поскольку наибольшая текучесть кадров проявляется у работников, трудившихся на нем от года до 5 лет, то есть, получающие лишь гарантии, обусловленные законодательством. Возможным решением может стать введение фактора эффективности труда, установления определенных трудовых нормативов.

Таким образом, существующая система стимулирования на ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» имеет ряд недостатков, часть из них обусловлена объективными факторами, часть же имеет значительный потенциал к улучшениям. Решение проблем стимулирования персонала поможет предприятию повысить эффективность труда персонала, а также повысить свою конкурентоспособность на рынке труда.


^

Список литературы


  1. ТК РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ.

  2. Ю. К. Балашов, А. Г. Коваль. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования//Кадры предприятия. — М.: Финпресс, 2002. — №7.

  3. А. И. Волков. Мотивация персонала//Вопросы экономики. — М., 1996. — №2.

  4. А. А. Волосский. Мотивация и стимуляция труда. — М.: Техносфера, 2007.

  5. В. И. Гинецинский «Пропедевтический курс общей психологии: Учебное пособие. — СПб.: Издательство СПбГУ, 1997.

  6. Горелов Н.А. Компенсационный менеджмент (наука о вознаграждении наемных работников) // Креативная экономика – М. 2007 - № 3

  7. М. Джонсон. Битва за персонал. — СПб.: Питер, 2004.

  8. Е. И. Комаров, Н. А. Жданкин. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала//Управление персоналом. — М., 2006. — №23.

  9. Краткий психологический словарь. — М.: Политиздат, 1985.

  10. И. С. Лучшева. Мотивация персонала в условиях кризиса//Мотивация и оплата труда. — М., 2009. — № 3.

  11. Е. В. Маслов. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.: Инфра-М, 1999.

  12. Р.Е. Мансуров. Практический опыт изменений системы материальной мотивации компании //Мотивация и оплата труда. – М. 2010. – № 1

  13. Дж.Т. Милкович. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М.: Вершина, 2003.

  14. Российская энциклопедия по охране труда: В 3 т. — 2-е изд., перераб., доп. — М. : Издательство НЦ ЭНАС, 2007.

  15. В. В. Чернецова. Компенсационный пакет и мотивация//Мотивация и оплата труда. — М., 2008. — №1.

  16. Экономика труда/Под ред. М. А. Винокурова, Н. А. Горелова. — СПб.: Питер, 2003.

  17. В. Антипина. Виды стимулирования [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный.

  18. В. Антипина. Классификация видов нематериального стимулирования [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный.

  19. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.i-u.ru, свободный

  20. А. Лобза. Усовершенствование систем стимулирования труда в современных условиях [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный.

  21. М. Магура, М. Курбатова. Принципы трудовой мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный.

  22. Мотивация и удержание персонала: поиск ключевого фактора [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://planetahr.ru, свободный

  23. Основные методы оплаты труда и стимулирования работников в развитых странах [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrm.ru, свободный.

  24. М. Ратинская. Материальное стимулирование [Электронный ресурс]: http://www.rhr.ru, свободный.

  25. М. Соболев, Т. Рожкова. Как разработать систему материального стимулирования персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru, свободный.

  26. Соцпакет: ожидания и предложения [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.planetahr.ru, свободный.

  27. В.К. Стародубцева. Экономика предприятия [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://exsolver.narod.ru , свободный

  28. Теория подкрепления Б. Ф. Скиннера [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ma-na-ger.ru, свободный.

  29. Т. Фролова. Экономика предприятия: Конспект лекций [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.aup.ru, свободный.

  30. С. Шапиро. Мотивация и стимулирование персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.jobway.ru, свободный.

Приложения




Рис. 1 «Причины поиска новой работы»


Рис. 2 «Значимость социального пакета для соискателей»

Таблица 1

Элементы системы стимулирования труда ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

Материальное денежное стимулирование (регулируется Положением об оплате труда)

  • Заработная плата

  • Индивидуальные бонусы по итогам работы

  • Выплата денежных премий работникам, достигшим пенсионного возраста и проработавшим на предприятии свыше 10 лет

Материальное неденежное стимулирование (на основе Коллективного договора)

  • Организация служебной развозки

  • Корпоративные услуги мобильной связи

  • Скидки на питание

  • Бесплатное горячее питание с доставкой для рабочих, в том числе работающих в ночную смену

  • Скидки на медицинское обслуживание в клиниках Предприятия

  • Скидки на санаторно-курортные услуги, предоставляемые профилакториями Предприятия

  • Возможность профессионального обучения за счет Предприятия

  • Возможность получения высшего образования за счет Предприятия

  • Адресная материальная помощь семьям сотрудников - участникам Великой Отечественной войны, неработающим пенсионерам

  • Поручительство в кредитных операциях


Таблица 2

Основные социальные льготы на ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

^ Соц. Гарантия\

Стаж работы

обслуживание в медицинских центрах предприятия

обслуживание в медцентрах предприятия детей работников

стоматологическая помощь

организация питания

материальная помощь членам семьи-участникам ВОВ

материальная помощь родственникам-пенсионерам

единовременное вознаграждение при выходе на пенсию

вознаграждение к юбилею 50 лет

менее года

 

 

 

 

 

 

 

 

год и более

 

 

 

 

 

 

 

 

свыше 10 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

свыше 20 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

25 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

30 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

35 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

свыше 40 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

льготные путевки в профилактории, детский лагерь для работников и ближайших членов их семей

обеспечение транспортом

материальная помощь работникам, работавшим на предприятии до призыва в вооруженные силы

пособие при рождении ребенка

выплата родственникам в случае смерти работника

материальная помощь в случае смерти близкого родственника

материальная помощь по результатам Социальной комиссии

выплата за получение призового места в Конкурсе профессионального мастерства

менее года

 

 

 

 

 

 

 

 

год и более

 

 

 

 

 

 

 

 

свыше 10 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

свыше 20 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

25 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

30 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

35 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

свыше 40 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

вознаграждение за звание "Ветеран труда"

вознаграждение за звание "Почетный работник Водоканала"

вознаграждение за непрерывный стаж работы

 

 

 

 

 

менее года

 

 

 

 

 

 

 

 

год и более

 

 

 

 

 

 

 

 

свыше 10 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

свыше 20 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

25 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

30 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

35 лет

 

 

 

 

 

 

 

 

свыше 40 лет

 

 

 

 

 

 

 

 




1 Российская энциклопедия по охране труда: В 3 т. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Изд-во НЦ ЭНАС,2007

2 Е.В.Маслов «Управление персоналом предприятия: Учебное пособие» / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999

3 [электронный ресурс]: http://www.jobway.ru «Материальное стимулирование», С.А. Шапиро

4 Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. с. 254

5 В.И.Гинецинский «Пропедевтический курс общей психологии: Учебное пособие»

6 [электронный ресурс] http://www.hr-portal.ru М.Магура, М.Курбатова «Принципы трудовой мотивации»

7 [электронный ресурс]: http://www.rhr.ru М. Ратинская «Материальное стимулирование»

8 [электронный ресурс]: http://www.ma-na-ger.ru «Теория подкрепления Б.Ф, Скиннера»

9 Е.И. Комаров, Н.А. Жданкин «Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала», «Управление персоналом» №23, 2006 г, с. 66

10 [электронный ресурс] http://www.hr-portal.ru А. Лобза «Усовершенствование систем стимулирования труда в современных условиях»

11 В. Чернецова «Компенсационный пакет и мотивация», «Мотивация и оплата труда» №1, 2008г. с.23

12 А. Волосский «Мотивация и стимуляция труда» с. 301

13 А. Волосский «Мотивация и стимуляция труда» с. 302

14 В. Чернецова указ. соч. с. 18

15 [электронный ресурс] http://planetahr.ru «Соцпакет: предложения и ожидания»

16 [электронный ресурс] http://planetahr.ru «Соцпакет: предложения и ожидания»

Скачать 332.07 Kb.
Поиск по сайту:



База данных защищена авторским правом ©dogend.ru 2019
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Уроки, справочники, рефераты