Домой

Концепция построения согласованной системы показателей внутрифирменного управления




НазваниеКонцепция построения согласованной системы показателей внутрифирменного управления
страница1/12
Дата01.01.2013
Размер1.91 Mb.
ТипДокументы
Содержание
V - объем реализации продукции, Е
U - производительность труда, w
Моделирование влияния налоговой системы на эффективность деятельности предприятия
Т(t) – объем реализации в году t
В.В. Титов, И.В. Толстов
Номера технико-экономических и финансовых показателей (в млн. руб.)
В.В. Титов
С без учета НДС. Причем его полная себестоимость S
R = N + V* Wтс  + Vнововв .
В.В. Титов
Основой оптимизации становится чистый денежный поток Wt по всем предприятиям, дисконтированный к базовому периоду
Эффект оптимизации как фактор системного
1. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. – М.: Мысль, 1969. – 432 с.
Оптимизация управления реализацией инвестиционных проектов на промышленном предприятии
ЧДД для каждого из проектов (ЧДД
Согласование управления оборотным капиталом и производством как фактор повышения его эффективности
Таблица 1 Производственная себестоимость проданной товарной продукции
Согласование объемов производства, продаж
Подобные работы:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


В.В. Титов


КОНЦЕПЦИЯ ПОСТРОЕНИЯ СОГЛАСОВАННОЙ СИСТЕМЫ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ


Построение многоуровневой системы управления предприятием невозможно без согласования показателей, используемых на различных уровнях управления. Данная статья посвящена решению подобной проблемы.

Multilevel system of enterprise management could not be constructed without comparison of indicators used on different levels. Paper deals with that problem.


Основу управления предприятием составляет внутрифирменное планирование (ВФП). Оно представляется в виде многоуровневой, иерархической подсистемы управления предприятием, так как построить глобальную, единую, системную модель управления не представляется возможным. В этом случае возникает проблема согласования экономических решений, относящихся к разным подсистемам управления (локальным подсистемам управления, входящим в разные уровни иерархической системы управления). В первую очередь такое согласование должно осуществляться с точки зрения основной, глобальной цели деятельности предприятия.

Основная цель количественно может быть определена как максимизация чистого дисконтированного дохода (ЧДД) за несколько лет функционирования предприятия [1]. Такой количественный критерий в наибольшей степени соответствует глобальной цели деятельности предприятия – максимизации его стоимости на рынке в долгосрочной перспективе. Данная функция цели может использоваться на уровне перспективного, долгосрочного планирования, но не при тактическом, оперативном управлении. Следовательно, сразу возникает проблема - какими показателями (управляющими параметрами) воспользоваться на уровне тактического, оперативного планирования чтобы не потерять суть стратегических решений? Либо наоборот - какие показатели использовать на уровне стратегического управления, чтобы можно было их учесть при тактическом принятии решений. При этом необходимо, чтобы эти показатели были согласованы с основной целью деятельности предприятия.

ВФП объединяет в себе две подсистемы технико-экономического, финансового и оперативно-производственного планирования. Первая подсистема определяет и контролирует производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия. Основой данной подсистемы является перспективное, долгосрочное стратегическое управление. Стратегическое управление обеспечивает в наибольшей степени достижение конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

Долгосрочное, стратегическое управление ориентирует предприятие на такое направление его социально-экономического и технического развития, которое обеспечивает выполнение стратегической, основной цели его деятельности на базе разработки нововведений. Речь идет, конечно, не только о планировании повышения качества продукции, а и о снижении затрат, реализации стратегий маркетинга и др. Какие же другие показатели работы предприятия способствуют достижению основной его цели? Практика использует большое количество показателей, которые можно представить в виде дерева целей (относительно основной цели). Так, в [2] представлены сотни всевозможных показателей. Однако наиболее важные из них, показатели развития и роста фирмы даны отдельным перечнем:

- рост объемов производства и продаж,

- рост прибыли и рентабельности,

- рост доли фирмы на рынке,

- рост числа сегментов рынка, обслуживаемых фирмой,

  • рост номенклатуры, ассортимента и качества продукции,

  • рост числа подразделений производства фирмы, торговли,

- рост производственных мощностей и площадей,

- рост численности и квалификации кадрового потенциала,

- рост капитальных вложений и их отдачи,

- рост числа партнеров, смежников, кооперированных поставок,

- рост собственного капитала,

- рост производительности труда,

- рост фондоотдачи,

  • повышение уровня использования материальных ресурсов.

Несомненно, что подобный список показателей следует расширить за счет финансовых показателей: ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности. Важны показатели роста объемов реализации продукции, т.е. выручки от продаж, чистой продукции, так как результатом работы предприятия в стоимостной форме является выпуск именно чистой продукции. Основой наиболее важных показателей являются другие показатели, в том числе и не финансово-экономические (степень удовлетворенности потребителей, потенциальные потери объемов продаж из-за неудовлетворенности потребителей, время разработки новой продукции, текучесть кадров, расходы на обучение [3] и др.) и т.д. Так и возникает дерево целей. Представим часть показателей такого дерева целей.

Для предприятия важен рост объема реализации продукции. Объем продаж определяет объем реализации, но не полностью. Управление дебиторской задолженностью, минимизация ее уровня приводит к росту реализации продукции без увеличения объема продаж. Таким образом, рост объемов реализации является одним из важнейших показателей, влияющим на многие другие показатели. Ясно, что при этом опережающими темпами растет прибыль (из-за экономии на условно-постоянных расходах). Рост прибыли определяет и увеличение основного критериального показателя – ЧДД. Однако рост объемов продаж и реализации связан не только с естественным ростом спроса, но и с проведением соответствующих мероприятий по товаропродвижению, росту доли предприятия на рынке и др.

Важнейшими показателями деятельности предприятия являются объем прибыли, ее рост, коэффициенты прибыльности, рентабельности (напрямую связанные с прибылью). Достижение конкурентных преимуществ предприятия (за счет реализации нововведений) и величина прибыли (из которой финансируется внедрение нововведений) находятся в тесной зависимости и, естественно в наибольшей степени влияют на основную цель деятельности предприятия. Внедрение нововведений (инвестиционных проектов, других организационно-технических мероприятий) должно приводить не просто к приросту прибыли, а и обеспечивать эффективность капитальных вложений. Следовательно, сами показатели объема прибыли или ее роста в полной мере не учитывают инвестиционный процесс и не могут претендовать на роль глобальных критериальных количественных показателей. Указанный процесс полностью учитывается в показателе чистого дисконтированного дохода.

Важнейшим показателем эффективности использования ресурсов предприятия и финансового управления является рентабельность активов. Экономическая рентабельность определяется отношением величины прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости активов. Здесь задействованы два важнейших показателя деятельности предприятия. Как уже показано, прибыль не может отражать и учитывать воспроизводственный процесс на предприятии в полной мере. Не является с этой точки зрения и показатель экономической рентабельности более общим, как показывают более системные исследования [1, 4], выбор целевого критерия как максимум экономической рентабельности (или рентабельности по чистой прибыли) не приводит к оптимуму основной показатель – ЧДД.

Аналогичный вывод можно сделать по другим показателям рентабельности: рентабельности продаж, основных средств, собственного капитала. Показатели являются локальными, отражают экономическую ситуацию только на момент расчетов и вполне могут быть использованы для текущего приятия решений.

Эффективность маркетинговой деятельности предприятия, существенным образом влияющей на все другие показатели, определяется ростом доли фирмы на рынке, числа сегментов рынка, обслуживаемых предприятием, числа партнеров, смежников, кооперированных поставок, качества продукции и ее конкурентоспособности. Увеличение доли предприятия на рынке говорит о росте объема продаж. Следовательно, когда мы говорили о показателе роста объемов продаж, то при этом подразумевалось, что такой рост обеспечивается различными мероприятиями, в том числе и за счет маркетинга. Для того, чтобы повлиять на рост указанных показателей, необходимо представлять конъюнктуру рынка, т.е. некоторую систему показателей для конкретной продукции: общую емкость рынка и его сегментов; объемы продаж взаимозаменяемой (к рассматриваемой) продукции; динамику роста спроса и цен на продукцию; эластичность спроса; объемы продаж, загрузка мощностей, рентабельность продаж у конкурентов; качество и конкурентоспособность продукции по сравнению с конкурентами; факторы конкурентных преимуществ предприятия и др.

С выпуском новой продукции также связаны многие технико-экономические показатели себестоимости, затрат ресурсов, экономии, эффективности использования капитальных вложений, для чего формируется инвестиционный проект с расчетом чистого дисконтированного дохода, внутренней нормой доходности, срока окупаемости и др. Именно подобные расчеты служат основой принятия решений о производстве новой продукции.

Показатели качества и конкурентоспособности продукции (долговечность, уровень качества, определенный по одному или нескольким свойствам продукции, надежность конструкции, патентная чистота, технологичность производства и эксплуатации, эргономические и экологические показатели, стандартизации и многие другие показатели, влияют на цену продукции и на затраты ее производства. Однако, как правило, трудно количественно определить это влияние на общий экономический эффект от производства и использования без специальных исследований.

Показатели конкурентоспособности и уровня использования потенциала предприятия отражают эффективность вовлечения в производственный процесс производственных мощностей, площадей, трудовых ресурсов.

Показатели фондоотдачи и фондоемкости, фондовооруженности труда, коэффициенты использования оборудования и площадей, мощности отражают относительную эффективность использования основных средств, но прямо не могут быть использованы для влияния на показатели роста объемов продаж, прибыли. Наоборот, необходимо добиваться роста основных показателей с учетом и за счет улучшения указанных. Аналогичным образом нельзя говорить просто о показателе роста капитальных вложений. Необходимо давать оценку эффективности таких вложений. Это сложная, системная задача, потому что инвестиционный процесс затрагивает рост мощностей, основных средств, направлен на повышение фондоотдачи, производительности труда, рост объемов продаж и прибыли, обеспечение реализации стратегий маркетинга и др. Здесь без постановки сложной экономической задачи не обойтись.

Важнейшим показателем на предприятии является выработка продукции на одного работника (на нормо-час). Производительность труда растет, как правило, при увеличении объемов продаж. Темпы роста численности инженерно-технических работников и служащих, в основном, меньше показателя роста объемов продаж. В этом случае растет не только производительность труда, но и экономия на условно-постоянных затратах. Если рабочие-сдельщики еще не были полностью загружены, то численность основных рабочих также не растет пропорционально увеличению объемов производства. При изменении структуры выпуска продукции изменяется и трудоемкость производства. Поэтому рост производительности труда может быть достигнут при ухудшении других показателей деятельности предприятия.

Рост производительности труда может быть обеспечен и за счет реализации организационно-технических мероприятий (ОТМ), нововведений, результатом которых может быть снижение трудоемкости технологических процессов (автоматизация производства). Однако при этом необходимы затраты капитальных вложений, эффективность которых должна быть не меньше норматива. В противном случае при росте производительности труда будет иметь место снижение эффективности производства. Следовательно, показатель роста производительности труда является локальным показателем, не отражающим в целом рост эффективности производства в воспроизводственном процессе.

Большую роль в экономическом управлении предприятием играют финансовые показатели [5, 6 и др.]. Так, коэффициенты ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства. Увеличение коэффициента текущей ликвидности приводит к ухудшению эффективности работы предприятия из-за роста финансовых затрат. Однако уменьшение такого коэффициента увеличивает риск банкротства предприятия. Поэтому подобный коэффициент должен поддерживаться на нормативном уровне (более единицы). Подобный коэффициент (и гамма других коэффициентов ликвидности) важен для анализа и управления на предприятии, но его роль пассивна с точки зрения влияния на рост эффективности деятельности предприятия.

Коэффициенты деловой активности отражают эффективность использования ресурсов предприятия: оборачиваемость (относительно объема продаж) активов, дебиторской и кредиторской задолженностей, материальных запасов, основных средств (фондоотдача), собственного капитала. Все эти показатели только констатируют рост или снижение эффективности использования ресурсов предприятия. Для расчетов эффекта необходимо проведение достаточно сложных системных расчетов.

Коэффициенты платежеспособности или структуры капитала характеризуют степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов. Они должны находиться в определенных интервалах. Эти ограничения не способствуют росту эффективности работы предприятия, но уменьшают риск неплатежей.

Коэффициенты рыночной активности предприятия отражают стоимость и доходность акций предприятия: прибыль на акцию, соотношение стоимости акции и прибыли на акцию, норма дивиденда на акцию и др. Как видим, здесь также коэффициенты носят отчетный характер. Повлиять на рост стоимости акций можно только через максимизацию чистого дисконтированного дохода. Как повлияет показатель доли выплаченной на дивиденды чистой прибыли на ЧДД и стоимость акций? Такая задача требует специальной проработки.

Таким образом, как показано здесь, имеется большое количество технико-экономических и финансовых показателей, которые в разной степени отражают экономическую эффективность деятельности предприятия, но в целом ни один из них не обеспечивает должного приближения к глобальному критерию, цели функционирования и развития предприятия – максимизации стоимости компании, кроме количественного показателя ЧДД [1, 4].

Однако есть попытки построения на основе существующих показателей некоторой интегральной оценки эффективности работы предприятия. Так, в работе [7] оценка эффективности работы предприятия осуществляется на основе показателя гибкого развития предприятия: произведения показателей рентабельности продаж, оборачиваемости активов, финансового рычага, доли прибыли на обновление, деленного на коэффициент обновления продукции. Вряд ли такой показатель найдет широкое применение в практике внутрифирменного планирования.

В работе [8] осуществлена разработка методов создания нормированных эталонов экономической эффективности функционирования предприятия. Построены графические модели. Например, при фиксированных переменных и постоянных затратах изменяются цена и объем производства (продаж) так, чтобы рентабельность продукции была на одном и том же уровне. Тогда, если мы хотим продавать продукцию с заданными рентабельностью и ценой (объемом), то объем продаж (цена) должен быть таким то. Однако величина постоянных расходов, относимых на одно изделие, не остается таковой при изменении структуры выпуска продукции. Цены и спрос определяет рынок. Поэтому такие графики, а также прибыльности, убыточности выпуска продукции, нахождения точки безубыточности вряд ли существенно могут помочь при организации экономического планирования на предприятии.

В настоящее время в мировой практике начинает распространяться управленческая технология под названием Система Сбалансированных Показателей (ССП) [9, 10], Balanced Scorecard (BSС). Она разработана на основе исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с целью выявления новых направлений повышения эффективности деятельности предприятий и достижения целей бизнеса.

Авторы пришли к выводу, что система технико-экономических и финансовых показателей не дает должной информации для эффективного управления деятельностью предприятия. Необходимо использовать кроме количественных и показатели нефинансового характера. Обращается внимание на то, что балансовая стоимость компаний во многих случаях показана существенно меньшей, чем ее рыночная оценка. Действительно это так, но ведь ничто не мешает провести корректировку баланса. Стоимость основных средств и нематериальных активов возрастет, появятся дополнительные амортизационные отчисления, которые можно направить на инвестиции, но одновременно уменьшится и прибыль до налогообложения. Так что эффективность реализации такого мероприятия не очевидна.

Основной упор в ССП по-прежнему делается на оценку достижения предприятием финансовых результатов, которая дополняется нефинансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу предприятия на основе четырех направлений его деятельности: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и карьерный рост. ССП авторами представляется как стратегическая система действий, построенная на основе стратегических карт и включающая следующие разделы:

- уточнение видения и перевод его в стратегию,

- планирование и постановка целей,

- стратегическая обратная связь и обучение,

- коммуникация и связь.

Построение СПП можно представить в виде следующих действий:

- формирование формализованных стратегических целей,

- определение направления деятельности (из 4 указанных), необходимые для реализации стратегических целей,

- определить задачи (рост доходов, эффективное использование инвестиций и др.), решаемые для достижения целей, и распределить их по направлениям деятельности,

- установить причинно-следственные связи между целями и задачами,

- целям и задачам поставить в соответствие показатели для измерения степени их выполнения, дать нормативы показателей,

- сформировать программы для достижения целей и задач,

- внедрить ССП в систему управления.

Как видим, в подходе к построению ССП нет ничего принципиально нового. Стратегические карты рассматриваются как инструменты управленческого контроля. Основной недостаток системы – отсутствие в ССП механизма, модели, увязывающей все эти показатели в систему. Непонятно, как достижение максимального значения отдельного показателя обеспечивается реализацией различных программ. Это может привести к ухудшению других показателей. Появляется множество возможных решений, выбор наилучшего из которых становится проблемой. Так, «Volvo» не считает стратегические карты инструментом согласования различных аспектов деятельности компании или краткосрочных и долгосрочных целей [11]. Признают эту ситуацию и авторы, что в их теории нет критически важного компонента, а именно - средств оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Таким образом, проблема разработки согласованной системы управления предприятием существует. Речь идет не только о согласовании решения функциональных задач, но и используемых при этом показателей. Выходом из этой сложнейшей ситуации является использование экономико-математических моделей, в которых отражается функционирование и развитие предприятия. В модели осуществляется согласование наиболее важных задач и показателей с ориентацией на основной показатель оптимизации. Здесь, конечно, возникает проблема качества модели, ее простоты и реальности, адекватности модели реальным процессам. Слишком упрощенная модель не отвечает на поставленные вопросы, а построение полностью адекватной модели затруднено по различным причинам. Однако опыт построения и использования моделей говорит о том, что они могут использоваться в практике управления промышленными предприятиями.

Как же при моделировании функционирования предприятия могут быть согласованы важнейшие показатели? Для этого представим разработку (осуществленную еще в 1972 г.) методологического подхода к организации технико-экономического и финансового планирования как на перспективу, так и на текущий период [12, 13]. Подобный подход может быть реализован независимо от используемых методов расчетов (оптимизационных или нет).

Представим технико-экономическое и финансовое планирование в общем виде как подсистемы перспективного (долгосрочного стратегического и среднесрочного) и годового планирования. Фактически же годовое планирование служит основой для организации технико-экономического планирования в подразделениях предприятия в оперативном режиме – оперативного технико-экономического планирования. В производственных подразделениях к тому же текущее управление базируется и на планах подсистемы оперативно-производственного планирования. В целом же по предприятию осуществляется и оперативное финансовое планирование (формирование платежного календаря предприятия – основы бюджетирования) и управление по отклонениям от оперативных планов и годовых.

С внутрифирменным планированием тесно связан технико-экономический и финансовый анализ (ТЭФА). Подсистема ТЭФА обеспечивает информацией все уровни внутрифирменного планирования и вместе с управленческим (и финансовым) учетом и отчетностью образует эффективную систему обратных связей, без чего мы не можем говорить о системе управления предприятием.

Таким образом, внутрифирменное планирование и управление в целом (рис. 1) может быть представлено в виде многоуровневой системы.

Технико-


экономи-

ческий

и финан-

совый

анализ




Перспективное планирование







Годовое планирование







Оперативное технико-экономическое,

финансовое планирование




Оперативно-производственное планирование


Оперативный учет














Хозяйственный учет




Производство
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Поиск по сайту:



База данных защищена авторским правом ©dogend.ru 2014
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Уроки, справочники, рефераты