Домой

Никогда не бывает больших дел без больших трудностей




Скачать 92.65 Kb.
НазваниеНикогда не бывает больших дел без больших трудностей
Дата01.01.2013
Размер92.65 Kb.
ТипДокументы
Содержание
Что же такое проект?
Инициация проекта
Выполнение проекта. Проектный треугольник
Выполнение проекта: внедрение системы МИКС
Выполнение проекта: строительство компрессорной станции (КС) Омская
Организация системы контроля проекта
Диаграмма Гантта
Условия успешного управления проектами
Коммуникации в проекте
Подобные работы:

Никогда не бывает больших дел без больших трудностей.

Вольтер


Самое высшее наслаждение - сделать то, что, по мнению других, вы сделать не можете.

У. Бэджот


В.А. Маркелов, В.Э. Зайковский


«Управление проектами в компании «Газпром трансгаз Томск»


Использование новой в России концепции проектного управления началось в начале 90-х годов в условиях радикального реформирования экономики. Результаты практического применения нового подхода можно видеть в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и других областях.

Внедрение проектного управления помогает решить задачу эффективного управления ресурсами на предприятии.

^ Что же такое проект?

Проект – это то, что изменяет наш мир. Признаки проекта:

  • Направлен на достижение конкретных целей (получение уникального продукта);

  • Включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

  • Имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

  • Неповторим и уникален.

Отличие проекта от производственной деятельности заключается в том, что проект является однократной, а не циклической деятельностью.

Считается, что предприятия реализуют через управление проектами до 70% своего бюджета, в бюджете ООО «Газпром трансгаз Томск» на финансирование проектов тратятся миллиарды рублей в год, компания переживает бурный рост в связи с реализацией Восточных проектов Газпрома, поэтому важность грамотного управления проектами не вызывает сомнений.




Рис.1. Компрессорная станция Омская


Типы проектов нашей компании

Все проекты компании можно условно разделить на 4 типа.

Первый тип: строительство, реконструкция, капитальный ремонт объектов МГ, например:

  • Строительство газопровода «Барнаул-Бийск-Горно-Алтайск с отводом на Белокуриху»

  • Реконструкция 0-34 км МГ «НГПЗ-Парабель»

  • Строительство компрессорной станции (КС) Омская

  • Строительство Учебного полигона

  • Строительство АГНКС-2 в г. Томске

  • Проведение капитальных ремонтов магистрального газопровода и т.д.



Рис.2 Учебный полигон


Второй тип проектов: проекты, направленные на организацию текущей деятельности, это:

  • Разработка и утверждение плана социально-экономического развития (СЭР) на следующий календарный год

  • Проведение заявочной компании МТР на следующий календарный год

  • Разработка и утверждение плана капитального ремонта, капитального строительства на следующий календарный год

  • Проведение ежегодной Балансовой комиссии в ОАО «Газпром» и т.д.

Следующий тип проектов: внедрение новых систем, структур, процедур, это такие проекты, как:

  • Внедрение Модульной Интегрированной Корпоративной Системы МИКС, «Boss-Кадровик», «Sike-Автопарк»

  • Организация системы управления материально-техническими ресурсами (МТР)

  • Изменение наименования компании (с февраля 2008 – ООО «Газпром трансгаз Томск»)

  • Внедрение системы контроля исполнения документов

  • Организация деятельности новых филиалов Общества и т.д




Рис.3 Фестиваль «Новые имена»


Еще один тип проектов, которым уделяется большой внимание, это социальные проекты компании, например:

  • Организация летнего отдыха детей

  • Проведение Спартакиады

  • Организация фестиваля «Новые имена»

  • Проведение юбилея компании – 30 лет ООО «Газпром трансгаз Томск»

  • Организация международного конгресса CITOGIC’2006-Томск и т.д.


4 фазы управления проектами

Исследователи науки управления проектами выделяют 4 фазы управления проектами: инициация проекта, планирование, выполнение и завершение проекта.

Рассмотрим, как через эти фазы проходят проекты в нашей компании.

^ Инициация проекта

Инициатива по внедрению крупных проектов исходит, как правило, от высшего руководства предприятия. Ведь именно высшее руководство обладает всей полнотой информации и действует в соответствие со стратегией развития компании. Среднее звено управления также вносит свой вклад в процесс инициации проектов. Источниками идей могут быть:

  • Совещания, семинары, конференции, выставки, обмен опытом

  • Поставщики, потребители, консультанты

  • Научно-техническая литература и т.д.


Планирование проекта

Основная задача планирования – это построение модели реализации проекта. На этом этапе разрабатывается план мероприятий по реализации проекта, бюджет проекта, потребность в ресурсах, структура управления.

В качестве примера успешного планирования проекта можно привести организацию фестиваля «Новые имена». Этот фестиваль проводится каждые 2 года и является очень ярким событием в жизни компании. Если на первом фестивале, в 2004 году участвовало 300 человек, в 2006 году – 600 человек, в 2008 году – уже 800 человек со всех филиалов предприятия.

В рамках планирования фестиваля «Новые имена» разработаны:

  • Положение «О корпоративном фестивале «Новые имена»

  • Состав оргкомитета

  • Подробный план мероприятий по подготовке и проведению фестиваля

  • Смета затрат на подготовку и проведение фестиваля

  • Конкурсная программа, сценарий

  • Графики заезда, репетиций, отъезда, питания и т.д.

Таким образом, планирование данного проекта выполнено достаточно полно и грамотно.




Рис.4 Проектный треугольник


^ Выполнение проекта. Проектный треугольник

Процесс управления проектами характеризуется так называемым проектным треугольником. Проекты имеют определенную дату окончания, бюджет и объем работ, и это трио времени, денег и объема часто называют проектным треугольником, потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других.

Например, при увеличении объема работ обязательно увеличится время выполнения и стоимость проекта. Если мы хотим сократить время проекта, то нам необходимо привлечь дополнительные ресурсы, что наверняка приведет к увеличению стоимости проекта. Четвертой стороной треугольника является качество выполнения проекта, и при внесении изменений в любой параметр проекта изменится и его качество выполнения.




Рис.5 Календарный план внедрения МИКС




Рис.6 Сроки ввода подсистем МИКС в промышленную эксплуатацию


^ Выполнение проекта: внедрение системы МИКС

На рисунке показан календарный план внедрения модульной интегрированной системы (ERP-системы) МИКС. Этот проект выполняется в компании с 2002 года, за этот период внедрено 23 подсистемы, охватывающих все стороны деятельности предприятия.

Внедрения каждой подсистемы проходит в 3 этапа – разработка технического задания (ТЗ), разработка программного обеспечения (ПО) и опытная эксплуатация подсистемы. По окончании опытной эксплуатации начинается промышленная эксплуатация.

На следующем рисунке показаны плановые и фактические сроки завершения внедрения подсистем. Как видно, только одна из 23 подсистем – «Управление капитальными ремонтами» - введена с отставанием в 1,5 месяца (как выяснилось, по объективным причинам), но большая часть подсистем – раньше планового срока. На разработку каждой подсистемы МИКС заключается отдельный договор и осуществляется управление этим проектом.





Рис.7 Организационная структура проекта внедрения МИКС


В проекте внедрения системы МИКС сформирована организационная структура проекта, она многоуровневая:

  • Координационный совет

  • Руководитель проекта

  • Рабочая группа Администрации

  • Рабочая группа филиала

Для каждого уровня определены их права и обязанности.

В целом, анализируя оргструктуру управления проектами в компании, можно сделать вывод, что для целей управления проектами используется матричная структура, т.е. под конкретный проект создается команда из необходимых специалистов. Рабочая группа создается приказом по компании, по окончании проекта – расформировывается.








Рис.8 Этапы строительства КС Омская


^ Выполнение проекта: строительство компрессорной станции (КС) Омская

КС Омская стала 8-ой станцией в нашей компании, и выполняет важную функцию – обеспечивает совместно с КС Кожурлинская транспорт летних излишков газа с месторождений Томской области в Единую Систему Газоснабжения России.

Несколько цифр, характеризующих этот проект.

Инвестором выступил ОАО «Газпром», Заказчиком – ООО «Газпром трансгаз Томск».

Срок выполнения проекта – 3 года, с момента заключения договора на обоснование инвестиций.

Ввод КС в эксплуатацию произведен в декабре 2008 г.

Общая стоимость проекта – 1 574 млн. руб.,

в т.ч.: СМР – 836 млн. руб.

оборудование – 577 млн. руб.

Прочие (проект, земля и т.д.) – 161 млн. руб.


^ Организация системы контроля проекта

В выполнении проекта строительства КС Омская важную роль сыграла система контроля исполнения проекта, которая включала в себя:

  • Проведение регулярных планерок, совещаний, в т.ч. селекторных и выездных.

  • Разработка и предоставление подрядчиками форм отчетности: ежедневной, еженедельной, ежемесячной.

  • Видеомониторинг в режиме реального времени. Для этого на промплощадке установлены видеокамеры, транслирующий картинку на монитор руководства фирмы-заказчика.

  • Оперативное реагирование на изменение ситуации, принятие экстренных мер.





Рис.9 Диаграмма Гантта

^ Диаграмма Гантта

Очень эффективным инструментом управления проектами является диаграмма Гантта. Этому инструменту уже около 100 лет, диаграмма используется в таких программных продуктах, как Майкрософт Проджект (MS Project). По горизонтали откладывается время в удобном масштабе, по вертикали – перечень работ в проекте. Программа позволяет проводить планирование проекта, его анализ, оптимизацию и контроль за исполнением плана. MS Project используется в нашей компании для целей планирования проекта, и принято решение о дополнительном приобретении 60 лицензий этого программного продукта.


^ Условия успешного управления проектами

Выделяют 6 условий успешного управления проектами:

  • Согласие между членами проектной команды в вопросе целей проекта.

  • Поддержка со стороны высшего руководства фирмы.

  • Наличие плана проекта и четкие обязанности каждого из участников проекта.

  • Контроль за содержанием проекта.

  • Постоянное, эффективное общение между всеми участниками проекта.

  • Осуществление управление рисками.

Хотелось бы немного подробнее остановиться на двух последних пунктах.


^ Коммуникации в проекте

Участники проекта должны быть постоянно включены в коммуникационные процессы, чтобы реализовать свои роли и задачи в информационном обмене, в процессе принятия решений и управленческих функциях. Вследствие этого коммуникация является основным и связующим процессом в осуществлении управленческой деятельности.

Без эффективных коммуникаций невозможно успешное управление проектом. Для организации коммуникаций в компании, помимо проведения регулярных совещаний, выездных заседаний, тренингов и т.д. организован обмен информацией между участниками проекта с выделением ресурса на корпоративном сервере и ежедневное обновление пакета документов, направляемого по электронной почте.


Управление рисками

Модель управления рисками включает в себя:

  • Выявление рисков

  • Разработка адекватных мер

  • Обеспечение необходимых резервов

  • Осуществление непрерывного управления рисками

Конечно, управление рисками в нашей компании осуществляется постоянно. Например, в рамках проверки контрагентов проводится достаточно тщательная проверка поставщиков и подрядчиков, включая проверку документов, сбор отзывов, сверку по базам данных и т.д. Но 100% гарантии, что подрядчик полностью выполнит свои обязательства по договору, это конечно не даст. Организовывая систему управления рисками, необходимо более активно создавать и использовать резервы: денежные, кадровые, временные и т.д.

По мнению специалистов, применение системы управления проектами целесообразно в отраслях, связанных с космическими, коммуникационными, электронными, топливно-энергетическими, строительными и другими проектами, что обусловлено присущей указанным отраслям особой динамикой.

Чтобы предприятиям повысить качество управления проектов, необходимо:

  • Проводить внедрение принципов проектного менеджмента в компании.

  • Организовать обучение персонала методам управления проектами.

  • Осуществить внедрение пакета MS Project или аналогичного.

  • Организовывать проведение тренингов по командообразованию и эффективным коммуникациям.

  • Осуществить внедрение системы управления рисками.







Скачать 92.65 Kb.
Поиск по сайту:



База данных защищена авторским правом ©dogend.ru 2019
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Уроки, справочники, рефераты