Домой

Рекомендации по изменению структуры управления 8 > Рекомендации по изменению стиля управления 9 > Рекомендации по изменению процедур работ над проектами 10 > Рекомендации по регламентации функциональных процедур 11 заключение 11




НазваниеРекомендации по изменению структуры управления 8 > Рекомендации по изменению стиля управления 9 > Рекомендации по изменению процедур работ над проектами 10 > Рекомендации по регламентации функциональных процедур 11 заключение 11
страница1/7
Дата30.12.2012
Размер1.23 Mb.
ТипРегламент
Содержание
1.Цель работ
2.Методы сбора данных и схема анализа
3.Результаты диагностики 3.1.Особенности организационной структуры АО «ХХХ»
Схема 1. Организационная структура компании
3.2.Анализ распределения ответственности
3.3.Анализ организации выполнения работ
Управление процессом выполнения задач
Координация взаимодействия между подразделениями
3.4.Организация информационного взаимодействия
Реализацию функций
4.1.Рекомендации по изменению структуры управления
4.2.Рекомендации по изменению стиля управления
Изменение отношений собственности
Изменение схемы оплаты
4.3.Рекомендации по изменению процедур работ над проектами
4.4.Рекомендации по регламентации функциональных процедур
Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации, к управляющим воздействиям.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1Анализ эффективности управляющих воздействий
Область безответственности
Неоправданное дублирование обязанностей
...
Полное содержание
Подобные работы:
  1   2   3   4   5   6   7






Управленческий и кадровый консалтинг, подбор,

аттестация и обучение персонала


EM-01-B-10d



Пример отчета по результатам ОЦЕНКИ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АО «ХХХ»



Москва 1998 год


Содержание

1. Цель работ 2

2. Методы сбора данных и схема анализа 2

3. Результаты диагностики 2

3.1. Особенности организационной структуры АО «ХХХ» 2

3.2. Анализ распределения ответственности 4

3.3. Анализ организации выполнения работ 5

3.4. Организация информационного взаимодействия 6

4. Рекомендации 7

4.1. Рекомендации по изменению структуры управления 8

4.2. Рекомендации по изменению стиля управления 9

4.3. Рекомендации по изменению процедур работ над проектами 10

4.4. Рекомендации по регламентации функциональных процедур 11

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 11

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анализ эффективности управляющих воздействий 13

Удовлетворенность текущим положением дел 14

Стабильность и безопасность положения 14

Оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату 15

Информационная замкнутость 15

Анализ уровня согласованности действий сотрудников компании 17

Вывод 18



^

1.Цель работ


Данный отчет подготовлен на основании результатов работ, проведенных в соответствии с Программой, утвержденной Приказом Президента АО "ХХХ" №__ от «__»___. Целью работ являлась разработка предложений и рекомендаций по оптимизации системы управления на основании комплексного анализа организационно-структурных и кадровых проблем в деятельности Центрального Аппарата АО "ХХХ".

В данном отчете представлено описание результатов первого этапа - диагностики состояния организации.

Процесс выработки частных решений по отдельным проблемам, с использованием результатов диагностики, фактически начался еще до завершения первого этапа. Консультанты по запросу руководства подготовили ряд аналитических записок по различным актуальным вопросам управления.

План работы по проектированию изменений целесообразно составить после обсуждения представляемых в этом отчете данных о состоянии и тенденциях развития организации, а также предложений и рекомендаций по их оптимизации.
^

2.Методы сбора данных и схема анализа


Методы сбора данных о состоянии компании были выбраны с учетом специфики АО "ХХХ". Основная особенность деятельности компании заключается в том, что она фактически является центральным аппаратом управления большого холдинга. Сам аппарат управления не занимается непосредственно производством услуг или товаров на внешний рынок, а, прежде всего, координирует и управляет деятельностью дочерних предприятий и банков. Одним из основных инструментов управленческой деятельности является работа с документами. Поэтому специфика деятельности аппарата управления определяет в качестве основного метода исследования - анализ документов. Однако применить эти методы удалось лишь частично по двум причинам.

  • Во-первых, анализ объективных результатов деятельности сотрудников компании был затруднен из-за высокого уровня конфиденциальности данной информации, что вполне естественно, учитывая масштабы деятельности холдинга.

  • Во-вторых, из почти ста предоставленных документов с описанием функций и задач подразделений, должностных обязанностей сотрудников и т.п. утвержденными являются не более половины. Остальные находятся в процессе рассмотрения, причем некоторые весьма значительное время.

В качестве дополнительных применялись косвенные методы сбора данных, а именно: интервью, анкетирование, наблюдение за работой и проективные методики.

При определении схемы анализа результатов консультанты "Евроменеджмент" исходили из того, что изменения в АО "ХХХ" идут постоянно, но с различной эффективностью. Результаты деятельности компании сильно варьируются в зависимости от области приложения сил. Причем, чем меньше результаты в какой-то из областей деятельности, тем больше по отношению к ней совершается управляющих воздействий.

Был проведен детальный анализ причин того, почему управляющие воздействия по изменению состояния холдинга идут с недостаточной эффективностью. При анализе эффективности управляющих воздействий оценивался уровень сопротивления к изменениям со стороны сотрудников и руководителей организации (Приложение 1).
^

3.Результаты диагностики

3.1.Особенности организационной структуры АО «ХХХ»


В целом организационную структуру управления компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В "ХХХ" эта роль в последнее время отводится руководителям Управлений (планово-экономического, юридического, кадров, делами, хозяйственного, финансового, а также Центральной бухгалтерии).

Первоначально Управления контролировали и деятельность дочерних предприятий (например, Управление "АгроХХХ"). Однако в последнее время Управления реализуют только основные управленческие функции: контроль за финансами, кадрами, юридические вопросы.

При этом оперативный контроль за дочерними предприятиями постепенно снижается. Например, в начале 1997 года сотрудники производственно-диспетчерского отдела Управления "АгроХХХ" переведены в одно из дочерних предприятий (АО Племзавод "ХХХ"). Тенденция увеличения самостоятельности дочерних предприятий в решении оперативных вопросов при одновременном усилении централизации по финансовым, юридическим и кадровым вопросам, свидетельствует о переходе к дивизиональной структуре управления. Что стратегически отвечает природе развития организации холдингового типа.

При использовании дивизиональной структуры центральный аппарат компании осуществляет общую и централизованную координацию деятельности, а руководители производственных отделений компании ("дивизионов") имеют высокий уровень самостоятельности. В "ХХХ" роль таких дивизионов выполняют дочерние предприятия, которые контролируются департаментами центрального аппарата (строительства и реконструкции, торговли, перспективных разработок, Управление "АгроХХХ"). Общую координацию за деятельностью дочерних предприятий, а также управление ими выполняют вице-президенты компании. Каждый из вице-президентов курирует или непосредственно возглавляет один из департаментов. Степень управления дочерними фирмами со стороны вице-президентов не является одинаковой, что связано с различными условиями вхождения компаний в холдинг.

Кроме того, управление решением части задач компании осуществляется путем создания временных рабочих групп, с привлечением самого разного рода специалистов. Причем, специалисты привлекаются как из аппарата холдинга, так и из других организаций (как правило, дочерних по отношению к компании). Такой путь организации управления особенно часто используется при разработке новых направлений деятельности или углублении старых. В качестве примера можно привести рабочие группы по нефти и Ближнему Востоку. Использование временных рабочих групп, свидетельствует о применении третьего принципа структурирования компании - матричной структуры. На современном этапе это, по сути, самое прогрессивное направление по пути создания комплексной системы контроля рентабельности и коммерческой эффективности проектов.

Процесс становления подобной структуры идет приблизительно с середины 1994 года (т.е. с момента начала активного формирования компании холдингового типа) и включает ряд последовательных и постепенных шагов по формированию наиболее адекватной структуры управления. Причем процесс становления холдинга еще далек от завершения.

В оформлении дивизиональной структуры очередной шаг был сделан в ноябре 1996 года, утверждением Положения об аппарате АО "ХХХ". В Положении разведены два типа подразделений аппарата холдинга: управления, отвечающие за реализацию функций, и департаменты, отвечающие за направления работ, т.е. деятельность дочерних предприятий. Необходимо отметить, что положения о конкретных департаментах и управлениях пока не пересмотрены в соответствии с новым Положением об аппарате АО "ХХХ".

Схематическое изображение организационной структуры компании приводится на Схеме:



^ Схема 1. Организационная структура компании

К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников.
  1   2   3   4   5   6   7

Поиск по сайту:



База данных защищена авторским правом ©dogend.ru 2014
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Уроки, справочники, рефераты